Die Präsentation "The Innovators Dilemma" wurde auf der eEvolution Konferenz 2012 von Dr. Stephan Friedrich von den Eichen (Innovative Management Partner [IMP] GmbH) gehalten. Mehr Informationen zur eEvolution Konferenz finden Sie auf http://www.erp-konferenz.de. Genaue Produktdetails für das Warenwirtschaftssystem eEvolution sind unter http://www.eEvolution.de zu finden.

1. The Innovator‘s Dilemma
Warum etablierte Unternehmen den
Wettbewerb um bahnbrechende
Innovationen verlieren
Dr. Stephan Friedrich von den Eichen

2. WIE LAUTET DIE
AUSGANGSFRAGE?
WARUM VERLIEREN
UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF
UM INNOVATIONEN?

3. WIE LAUTET DIE
AUSGANGSFRAGE?
WARUM VERLIEREN FÜHRENDE, FÜR IHRE
INNOVATIONSKRAFT BEWUNDERTE
UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM BAHNBRECHENDE
INNOVATIONEN GEGEN NEUEINSTEIGER?
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4. › WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT?
Zur Logik der Disruption
› NEUES WIRKSAM MANAGEN
Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma

5. THOMAS W. LAWSON
„… DIE SIEBEN MASTEN NUTZTEN DEN PLATZ ÜBER DECK
MIT SEGELN SOWIE DEN WINDFLUSS ZUR GÄNZE AUS…“

6. THOMAS W. LAWSON
IST DAS EINE
INNOVATION?

7. THOMAS W. LAWSON
ANTEIL
ANTRIEBSKONZEPTE
Anteil
Antriebskonzepte

8. THOMAS W. LAWSON
WAS GENAU IST PASSIERT?
Anteil
Antriebskonzepte
WARUM BAUT
MAN ZU DIESEM
ZEITPUNKT NOCH
EIN SEGELSCHIFF?
KANN EINE
SEGELWERFT KEIN
DAMPFSCHIFF
BAUEN – UND WARUM
NICHT?

9. URSACHENFORSCHUNG – WAS GENAU HAT SICH ZUGETRAGEN?
RELATIVER
KUNDENNUTZEN
VORTEILE IN
DER NISCHE
ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE
ÜBERLEGENHEIT
IN KERNLEISTUNG
HOFFEN AUF
DEN 7. MAST
ERKENNTNIS-
BINNEN- TRANSFER
SCHIFFFAHRT
t

10. VOM BEISPIEL ZUM STABILEN MUSTER…
HYDRAULIK-
RELATIVER BAGGER
KUNDENNUTZEN
51/4 ZOLL LW
MP3-
PLAYER
ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE
ÜBERLEGENHEIT
IN KERNLEISTUNG
DIGITAL-
KAMERA
QUARZUHR
3,5 ZOLL LW
LAPTOP-MARKT
ELEKTRO-
3,5 ZOLL LW STAHLWERK
t

11. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
1
TECHNOLOGISCHE
PRODUKT-
MÖGLICHKEITEN
LEISTUNG ENTWICKELN SICH
SCHNELLER ALS
KUNDENBEDÜRFNISSE
1
Leistungs-
anforderung
der Kunden
t

12. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
2
ES KOMMT ZUM
PRODUKT-
„OVER ENGINEERING“ –
LEISTUNG TECHNOLOGISCHE
MÖGLICHKEITEN, FÜR DIE
2 DER KUNDE NICHT ZU
BEZAHLEN BEREIT IST
Leistungs-
anforderung
der Kunden
t

13. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
3
„OVER ENGINEERING“
PRODUKT-
SCHAFFT EIN SELBST-
LEISTUNG VERSCHULDETES VAKUUM
FÜR EINFACHE LÖSUNGEN
Leistungs-
anforderung
der Kunden
3
t

14. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
4
FINDET SICH EINE
PRODUKT-
NISCHE UND IST MAN ZU
LEISTUNG EINEM „TRIAL & ERROR“
BEREIT, LASSEN SICH
LEISTUNGSSTEIGERUNGEN
REALISIEREN
4
Leistungs-
anforderung
der Kunden
t

15. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
5
VERDRÄNGUNG DER
PRODUKT-
ETABLIERTEN
LEISTUNG TECHNOLOGIE DURCH
DISRUPTION – WAS AUCH
DIE ABLÖSUNG DER
FÜHRENDEN WETTBE-
WERBER MIT SICH BRINGT
5
5
Leistungs-
anforderung 5
der Kunden
t

16. STUFEN DER DISRUPTION
TECHNOLOGIE- MARKT- MARKT-
FÜHRERSCHAFT FÜHRERSCHAFT ERSCHLIESSUNG
› Neue Technik schlägt › Marktführer (größter › Kumulierte Ausbring auf Basis
alte Technik (auch) im relativer Marktanteil) neuer Technologie ist größer
zentralen Leistungs- setzt auf neue als Ausbringung auf Basis
merkmal Technologie alter Technologie

17. › WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT?
Zur Logik der Disruption
› NEUES WIRKSAM MANAGEN
Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma

18. FÜHRE DIR DIE UNTERSCHIEDLICHEN
HERAUSFORDERUNGEN VON
LEKTION 1 EVOLUTIONÄREN UND DISRUPTIVEN
INNOVATIONEN VOR AUGEN

19. WIE SEAGATE DEN WETTLAUF UM DIE 3,5 ZOLL LW VERLIERT
EINE CHRONOLOGIE
› Während der 1980er Jahre ist Seagate Marktführer bei 5 ¼ Zoll Laufwerken
› Früh stellen die Entwickler von Seagate einen Prototypen für ein 3,5 Zoll LW vor
› Das neue Laufwerk ist klein, robust, leichter, verbraucht weniger Energie, weist
aber (noch) wenig Speicherkapazität auf
KUNDEN- › Das Marketing legt den Prototypen beim Kunden vor. Doch der Kunde will etwas
ORIENTIERUNG anderes!
› Eine mögliche Nische sind Laptops: Hier zählen Gewicht, Robustheit und
Energieverbrauch
MARKTANALYSEN › Der Markt ist aber (a) klein und (b) sind die Prognosen pessimistisch
› Der Prototyp wird auf Eis gelegt
FOKUSSIERUNG › Managemententscheidung: Alle Kräfte auf 5 ¼ Zoll Laufwerke bündeln und die
AUF WACHSTUM Kundenwünsche erfüllen/ übertreffen
› Entwickler gründen sich aus, stossen in die Laptop-Nische und entwickeln das 3,5 Zoll
Laufwerk gezielt weiter
› Die Speicherkapazität wächst, bei zugleich kleineren Abmessungen, extremer
Robustheit und niedrigem Energieverbauch; es kommt zur Disruption
› Seagate versucht mit dem einstigen Prototyp zu kontern. Dafür ist es aber viel zu spät
KERNAPEKTE
RICHTIGEN & GUTEN › Der 3,5 Zoll-Markt ist tot. Seagate kann auch im 3,5 Zoll-Markt keine Rolle mehr
MANAGEMENTS spielen und muss sich auf eine Nische (externe Speicher) zurückziehen

20. MACHE DIR BEWUSST, DASS ES
ZEITEN GIBT, IN DENEN ES BESSER
LEKTION 2 IST, GERADE NICHT AUF KUNDEN ZU
HÖREN, NICHT AUF PRODUKTE VON
HOHER QUALITÄT UND HOHEN
MARGEN ZU SETZEN UND NICHT IN
GROSSE, SONDERN IN KLEINE
MÄRKTE ZU STOSSEN

21. KONSTRUIERE
(GEMEINSAM MIT ANDEREN)
LEKTION 3 EIN PASSENDES BILD DER ZUKUNFT
– UND GEHE DABEI NICHT NUR VON
DEN BEDÜRFNISSEN DES
KERNMARKTES AUS
DAS BEISPIEL LEICA

22. AKZEPTIERE, DASS
FÜHRUNGSKRÄFTE DAS
LEKTION 4 TECHNOLOGISCHE WELTBILD, AUF
DEM DER ERFOLG IHRER EINHEIT,
IHR PERSÖNLICHER WERDEGANG
BERUHT, NICHT VON SELBST IN
FRAGE STELLEN

23. SCHAFFE DORT, WO NEUES
BESTEHENDE MÄRKTE
LEKTION 5 KANNIBALISIERT, EIGENE EINHEITEN
– UND ZWAR IN EINER „GRÖSSE“,
DASS AUCH KLEINE ERFOLGE FÜR
BEGEISTERUNG SORGEN
SCHAFFE ZUDEM EINE EIGENE
STEUERUNGSLOGIK, DIE DEN
ANFORDERUNGEN DER DISRUPTION
GERECHT WIRD

24. DISRUPTIVE INNOVATIONEN UND IHRE STEUERUNGSLOGIK…
DAS DIE
EVOLUTIONÄRE DISRUPTION
MANAGEN MANAGEN
KLAR ORGANISIERTE PROZESSE „ORGANISIERTES CHAOS“
INTENSIVE VERNETZUNG ÜBER ALLE WENIGER VERNETZUNG NACH INNEN
BETRIEBLICHEN FUNKTIONEN („BITTE NICHT STÖREN“)
SCHUTZ DER AKTUELLEN PRODUKTE KANNIBALISIERUNG ERLAUBT
UND MÄRKTE
ZIELE KLAR DEFINIERT, FESTLEGUNG DER ZIELE ALS TEIL DES
ABBRUCHKRITERIEN, MEILENSTEINE PROZESSES („TRIAL & ERROR“)
F&E ALS TEIL DER ORGANISATION, HOHES MASS AN AUTONOMIE
GERINGE AUTONOMIE
„HARTER“ GESCHÄFTSPLAN, ZIELE, „WEICHER“ ANSATZ FÜR PLANUNG,
MEILENSTEINE WELPENSCHUTZ BZGL.
ERGEBNISBEITRAG
„SCHUSTER BLEIB BEI DEINEN AUF DER SUCHE NACH NEUEN
LEISTEN“ GRENZEN

25. BEWERTE EVOLUTIONÄRE UND
DISRUPTIVE INNOVATIONEN NICHT
LEKTION 6 ALS „ENTWEDER-ODER“: DIE KUNST
LIEGT IN DER STIMMIGKEIT
ZWISCHEN INNOVATIONSTYP UND
INNOVATIONSMANAGEMENT
GEPAART MIT DER FÄHIGKEIT, DIESE
KOMPLEXITÄT ZU MEISTERN

26. CLAYTON STEPHAN FRIEDRICH KURT
CHRISTENSEN VON DEN EICHEN MATZLER
› Harvard Business School › Innovative Management Partner › Universität Innsbruck
› European Business School › Innovative Management Partner
› Die besten Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie
(a) sehr genau und gewissenhaft die Kundenwünsche analysierten
(b) aggressiv in jene Technologien investierten, die erforderlich
waren, um die Anforderungen an die nächste Produktgeneration
zu befriedigen
› Das Paradoxe daran ist aber, dass genau diese Faktoren auch das Scheitern
der führenden Unternehmen verursacht: Die Gescheiterten analysierten sehr gewissenhaft die
Wünsche ihrer Kunden und investierten aggressiv in die Technologien, die notwendig sind, um
die Bedürfnisse der Kunden an die nächste Generation von Produkten zu befriedigen.
UNBEDINGTE KUNDENORIENTIERUNG KANN
SICH ALS FATALER FEHLER ERWEISEN

27. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!